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Opérations de capital
Ce que l’organisation de la cible peut réellement tenir
Une opération se juge sur un business plan. Ce plan suppose une organisation capable de l’exécuter. Nous vérifions cette hypothèse, et nous en chiffrons les écarts.
Trois moments
Une lecture de plus en plus fine, du premier contact à l’intégration
Chaque étape approfondit la précédente : le travail s’enrichit de la confrontation des lectures.
Une première lecture de la cible
Sur sources publiques uniquement, sans accès aux données internes : les tensions plausibles, les mécanismes probables et les hypothèses précises à tester lors des premiers échanges. La cible n’est pas sollicitée.
Environ une semaine
Un diagnostic de solidité, au-delà de l’analyse financière
Sur les documents de la data room : les six fonctions de l’organisation et son exposition économique, les mécanismes documentés un à un, le stress-test du business plan, la valeur exposée et la valeur activable, chacune avec son horizon, sa fourchette et ses hypothèses. L’étude sert à l’acheteur comme au vendeur, et au cabinet qui conduit l’opération.
3 à 6 semaines
Réussir la transformation
Ce qu’il faut préserver, dans quel ordre agir, puis le pilotage du plan d’action. L’accompagnement peut se prolonger par un suivi semestriel.
Délais indicatifs, ajustés au calendrier de l’opération et à la disponibilité des pièces.
Ce que l’acquéreur vérifie
Trois conditions, avant de nous confier un dossier
La méthode ne repose pas sur une enquête auprès des salariés
Nous lisons les traces que l’entreprise produit déjà : rapports, comptes, documents sociaux, communication, pièces de la data room.
La cible n’est pas sollicitée pendant la lecture externe
La première phase s’appuie exclusivement sur des sources publiques, sans accès aux données internes.
Un chiffrage économique en sort, pas seulement un avis
Valeur exposée, valeur activable et pertes déjà matérialisées sont estimées séparément, sans jamais être additionnées.
Le stress-test
Le business plan est-il exécutable ?
Nous traduisons le plan en charge pour l’organisation, puis nous cherchons ce qui cède en premier. Ce n’est presque jamais ce que l’on croit.
Traduire le choc
Croissance, projets simultanés, départ d’une personne clé : ce que le plan demande concrètement aux équipes.
Repérer le goulot
Une compétence, un circuit de décision, une fonction support : la première limite fixe la frontière de capacité.
Tester le retour
Une fois le choc passé, la capacité revient-elle, ou l’organisation s’installe-t-elle dans un régime dégradé ?
« C’est passionnant, et ça permet de voir les choses sous un angle extrêmement riche. »
Dirigeant · Distribution chimique